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Les idées sont immatérielles et souvent floues mais la "raison d'être" du projet ne souffrira pas d'approximation. On doit, en quelques phrases, être capable d'exprimer très clairement les objectifs et bénéfices attendus du projet.

Cette clarté de vision et d'articulation des éléments principaux du projet est cruciale:

• Quels seront les livrables du projet : produits et services ?
• La clientèle visée ?
• Dans quel environnement compétitif?
• Avec quels moyens et quel horizon de temps ?

Voici quelques pistes à suivre pour éviter de confondre bonne idée et projet...

Sous-titre : une Proposition d'Approche pour partager efficacement les expériences de Management de projet

Pour progresser, les erreurs passées ne seront pas répétées alors que les succès deviendront une partie intégrante de notre manière de travailler. Cela semble tout à fait raisonnable, je l'espère. Cependant, nous ne dédions pas souvent un temps suffisant et de qualité pour apprendre des expériences passées. Nous avons besoin de sessions courtes dans la durée et denses dans leur contenu pour capturer l'intérêt d'autres chefs de projet et cadres. Nous avons besoin de documents courts, faciles à consulter.

Seules des sessions intenses peuvent assurer qu'un bon niveau d'attention est dédié à l'étude ce qui s'est bien déroulé ou pas sur le projet et permettre l'amélioration continue. Voici une approche simple que je voudrais proposer et qui est centrée  sur le management de projet.

Le travail préliminaire est bien sûr de recueillir les leçons apprises mais je ne couvrirai pas cet aspect dans cet article. L'élément essentiel est la manière dont vous communiquez sur celles-ci. Ma première suggestion est d'utiliser la formulation "Retour sur Expérience" (le REX) au lieu "des leçons apprises". Vous n'essayez pas de donner des leçons à vos collègues, mais vous pensez qu'ils pourraient être intéressés par votre expérience. La seconde est sur la  forme. Je propose de construire une présentation concise (15 diapositives Max). Et, comme vous le verrez l'ordre du jour de la présentation contient une introduction brève sur le projet lui-même, suivi d'une page par domaine clé de compétence de management de projet pour faciliter le partage. Ainsi, dans le REX d'un projet vous couvrirez tous les aspects dans une présentation simple à suivre. Deuxièmement, vous serez au bout de quelques temps dans la position de construire votre propre bibliothèque de meilleures pratiques par domaine de compétence (la gestion des risques, du contenu, des approvisionnements ...) à partir de plusieurs de vos projets et aussi avec les meilleures pratiques d'autres PMs. Troisièmement, si vous travaillez dans une organisation qui a un PMO (Project Management Office), tous les REX peuvent être classés dans un outil collaboratif par type de projet et avec des mots clés par domaine pour utilisation future et pour la formation de nouveaux PMs. Voyons maintenant à quoi ressemblera le contenu.

En tant que président de PMI France-Sud, de nombreuses sociétés me disaient: "Nous ne sommes pas très bons en management de projet" Et mon commentaire en retour était "Qu'allez vous faire pour y remédier?"

En effet, certaines sociétés ont de faibles capacités en matière de management de projet. Mais ne reçoivent-elles pas tout simplement "ce qu'elles méritent" vu le manque d'attention qu'elles accordent à cette difficile profession? Le développement d'une solide compétence en management de projet est une obligation de nos jours pour la grande majorité des sociétés.

Le développement de la profession de management de projet doit être :

1. Géré : une structure de développement professionnel claire pour les chefs de projet (Project Managers - PM).

Vous devez définir clairement un parcours interne de certification pour les personnels qui entrent dans cette profession dans votre société. J'ai déjà commenté les avantages apportés par des certifications telles que PMP®. À mon avis, ces certifications ne sont qu'un point de départ pour s'assurer que nous partageons un langage commun; une compréhension de processus de projet et un corpus de connaissances pur cette profession qui soit reconnu dans l'industrie. Depuis cette base de départ, vous devrez développer votre propre parcours de certification interne de management de projet. Rien d'excessivement complexe n'est exigé, juste un modèle clair et simple supporté par des certifications externes et-ou internes. Par exemple, on pourrait mettre en oeuvre 4 niveaux d'expertise de chef de projet dans sa société pour refléter la complexité de ses projets basée sur le budget, la taille, des durées, l'importance stratégique. Nommons ces niveaux : Assistant PM, PM Confirmé, PM Senior et le PM Exécutif. Passer d'un niveau au suivant peut être validé par une certification, un examen, une revue par des pairs ou un passage devant un comité de revue. Pour faire simple: des PM juniors commenceraient comme Assistants PMs, ensuite ils exécuteraient un ou des projets significatifs en tant que PM Confirmés, prendraient en charge des projets plus grands, plus risqués, plus stratégiques en devenant PM Seniors et atteindraient finalement un niveau PM Exécutif pour des projets cruciaux à l'entreprise ou de grands programmes.

Cette demande vous semble-t-elle relever du masochisme ? Êtes-vous de ces très nombreux chefs de projet qui fuient les audits comme la peste (ou la grippe H1N1 pour coller à l'actualité) ? Considérez-vous qu'un audit est au mieux une perte de temps et au pire l'arme de psychopathes à la recherche de victimes, en l'occurrence, vous et votre projet ?

J'ai partagé en partie ces "à priori" mais cela n'a rien d'une fatalité. Les audits sont utiles et nécessaires, ils peuvent être productifs et apporter des bénéfices et avantages réels à votre projet ainsi qu'à vous-même.

Je suggère de commencer par le début : Qui a commandité l'audit ? Pourquoi ? Qui sont les auditeurs ? Quel est l'objet précis de l'audit?

J'ai découvert par expérience que répondre à la dernière de ces questions, c'est-à-dire la portée de l'audit, permet souvent de trouver les réponses aux précédentes. En effet, une fois que l'objet de l'audit est partagé et compris, il met souvent en évidence plusieurs domaines cibles d'investigation et de revue détaillée. Il peut s'agir des pratiques de management de projet, du contrôle des dépenses, de la qualité des livrables, des aspects sécurité, du suivi de l'état d'avancement, des détails du plan de projet ou de combinaisons variées de ceux-ci et d'autres non listés ci-dessus.Avec un peu de réflexion et de discussion avec les auditeurs, cela devrait faire remonter les raisons profondes et identifier le commanditaire.

Je me propose dans ce billet de regarder de plus prés la manière dont chacun d'entre nous pourrait améliorer l'efficacité des formations auxquelles il/elle a la chance de participer. Il ne s'agit que d'un retour d'expérience personnel que je vous invite à enrichir de vos commentaires. Je prends l'exemple des formations en management de projet mais les principes peuvent être étendus à toute autre formation.

Une approche en trois temps, Avant, Pendant et Après la formation.

J'ai eu la chance de participer à la conférence annuelle EuroCIO dans la dernière semaine de novembre.

Plus de 120 Directeurs des systèmes d'information et autres cadres expérimentés de l'nformatique se sont réunis pour partager leurs expériences et travailler ensemble sur des situations difficiles auxquelles ils font face dans leurs métiers. Je dois admettre que, de prime abord, certains des sujets discutés m'ont surpris.

Il y a vraiment trois sujets que je garde en mémoire de ces deux journées très denses:
1. Le "Cloud Computing" et la virtualisation des moyens informatiques ne sont pas une passade.
2. La pénurie de talent en informatique est proche
3. La crise financière a des effets positifs

Explorons ces sujets plus en détail...

Je suis personnellement convaincu de la valeur des diagrammes de Gantt en management de projet sur le plan conceptuel et visuel.

Cet outil nous encourage à structurer le projet ce qui est déjà un bénéfice en soi. La structure pourra comprendre plusieurs niveaux de détail, visualiser les dépendances entre tâches, montrer leurs durées estimées, identifier le chemin critique du projet. Le diagramme peut également nous permettre de visualiser les jalons principaux et de voir d'un coup d'oeil l'ensemble des tâches et le niveau d'avancement (si le pourcentage de complétude et reste à faire sont bien saisis).

J'ai tendance à utiliser le Gantt dès le début du projet et en premier lieu avec papier-crayon ou sur tableau blanc. Ce diagramme est un bon outil de décomposition du projet en livrables et en phases, de visualisation du séquençage et des dépendances entre les tâches, et de revue de complétude. Nous commençons au début du projet par une vue macro du projet dont l'on détaille ensuite les sous-ensembles avec les membres du projet. Sur les gros programmes, il peut être plus efficace d'élaborer plusieurs niveaux de diagrammes de Gantt. A un niveau détaillé par projet pour le suivi quotidien et à un niveau plus synthétique pour communiquer sur le programme. La partie délicate dans ce cas étant de maintenir les vues projets et programme alignées.

En cours de projet, j'utilise les diagrammes de Gantt détaillés principalement pour communiquer avec les équipes sur les tâches qui leur sont dévolues (contenu, estimations, livrables), pour visualiser le chemin critique à haut niveau et pour suivre l'état d'avancement et le reste à faire par rapport à notre référence de base de planning.

Lors de la mise en place d'un management de portefeuille de projets informatiques chez Equant, il y a déjà quelques années, j'ai constaté que les plus importants apports de valeur pour nous furent les suivants :

1. L'inventaire permit de mettre en évidence l'ensemble des projets demandés à l'IT. Alors que la vue était jusque là très fragmentée, par business unit ou par processus, tout le management de la société a partagé une même visibilité de la totalité des demandes. Donner de la visibilité a permis de forcer des choix parmi la foultitude de projets et de s'aligner et planifier dans le temps par rapport à de grandes directions stratégiques connues de tous.

2. L'implication du senior management (comité exécutif) fut absolument nécessaire. Je pense d'ailleurs qu'il faut les impliquer dès le départ pour définir ensemble les critères de sélection des projets. Dans mon expérience, ce furent: impact business, retour sur investissement, coûts, risques techniques et business.

3. Les critères de sélection, limités à cinq, furent primordiaux. Ces critères doivent être simples, non ambigus, agréés par tous, présentés de manière synthétique, et il faut tout le temps garder à l'esprit que CE NE SONT QUE DES INDICATEURS. Le management s'en sert pour décider, avec sa compréhension du business et des enjeux stratégiques, de l'opportunité de lancement de nouveaux projets et programmes et des arbitrages entre ceux-ci.

4. L'outillage de management de portefeuille a eu son importance mais de simples fichiers Excel suffirent dans un premier temps. Ce choix de la simplicité m'a évité de me laisser emporter par les riches fonctionnalités de ce type de logiciel de gestion de portefeuille de projet (PPM: Project Portfolio Management).

5. Rien n'est jamais acquis! Des changements au sein du comité exécutif, dans l'environnement business, la compétition, la situation financière... sont autant de risques de remise en cause des critères de sélection et du management de portefeuille lui-même. En effet, en période de crise, les vieilles habitudes reprennent facilement le dessus et l'on risque d'en revenir à l'approche où celui/celle qui crie le plus fort (ou qui est dans une position dominante) obtient la priorité pour ses projets.

Un article de Miley W. Merkhofer traduit en Français donne quelques pistes pour discuter des avantages de la mise en place d'un management de portefeuille de projets.

Avez-vous des expériences à partager sur ce sujet ?

 

Il y a de nombreux outils de collaboration venant du Web 2.0 auxquels les chefs de projet trouveront une grande utilité.

Certains enrichiront des communications, accroîtront la capacité à joindre les contacts de l'équipe projet étendue, permettront de développer de manière collaborative et de stocker la documentation projet ou produit, supporteront la création de réseaux professionnels axés projet, faciliteront le brainstorming et amélioreront la productivité...

Certains peuvent être obtenus gratuitement, d'autres sont payants. Vos exigences de confidentialité et de sécurité seront d'une importance primordiale dans votre processus de sélection.

 

Dans de domaine de l'amélioration de la productivité, je voudrais mentionner les outils qui vous aideront à rester organisés grâce à des listes de tâches tels que:

1. MS Outlook ou Lotus Notes (oui, oui, je sais qu'ils sont vieux mais ce sont de bons outils de collaboration)
2. Et au moins une douzaine d'outils de gestion de tâches Web 2.0

 
Dans cette section sur la productivité, je suggère que vous passiez en revue un outil pour partager vos présentations appelées slideshare . Vous y partagerez vos présentations et pourrez vous y inspirer des réalisations d'autres professionnels.

Pour faciliter vos sessions de Brainstorming, vous pouvez vouloir considérer des outils de "Mind Mapping": 

1. Une liste avec de nombreux pointeurs sur Wikipedia
2. Lisez aussi "100 Outils de Brainstorming En ligne pour Vous aider à réfléchir hors du cadre"

Pour créer des réseaux sociaux/professionnels orientés projets:

1. Ning : une plate-forme gratuite en ligne pour créer vos propres réseaux sociaux 
2. WackWall est un autre outil de construction de réseau social gratuit. Adaptez-le à vos besoins, partagez photos et vidéos, forums, blogs, gestion des événements ... et ce gratuitement
3. Elgg pour créer votre propre réseau social, rapidement et facilement.
4. SocialGO pour un site Web de réseau social complet incluant la gestion des autorisations et des contrôles.

 

Pour produire collectivement et gérer les documentations projet ou produit incluant les plannings des tâches, le guide utilisateur ... nous avons les Wikis.

De très nombreux outils dans ce domaine et une matrice que j'ai trouvée tout à fait pratique pour comparer les caractéristiques des meilleurs.

 

Être accessible et joindre les membres de l'équipe étendue (internes, externes, sponsors, clients...) : En plus de la traditionnelle messagerie électronique et des SMS, considérez des plates-formes de Messageries Instantanées (MS Messenger, Google talk, Skype ...) qui peuvent être un peu disruptives, mais aideront certainement à réduire significativement votre volume d'emails, en particulier les plus récents, prêts pour l'utilisation sur téléphone cellulaire qui peuvent ajouter que la valeur comme Twitter et son approche basée sur des messages très courts qui forcent à être concis.

 

Bien sûr, le blog est et reste un outil clef pour enrichir les communications pour des PMs et leurs équipes. Certaines des meilleures plates-formes gratuites selon mon expérience sont Sixapart, Wordpress, Blogger.

 

Et ne manquez pas les outils de conférence sur le Web qui se sont énormément simplifiés depuis quelques années.

Au-delà de la valeur du diplôme, je pense que la préparation d'une certification en management de projet est très intéressante pour les Chefs de projet qui relèvent ce défi pour les raisons suivantes :
 

• Forcer la personne à regarder en arrière et documenter l'expérience acquise avec des projets managés lors des quelques années précédentes.
• Avoir accès et apprendre des standards et meilleures pratiques du domaine du management de projet pendant sa préparation à un des examens (PMI ®; IPMA; Prince2;...)
• Améliorer leurs compétences dans les nombreuses dimensions du management de projet : controle des coûts, ressources, planning, fournisseurs, équipes; en planification des activités, en communication, en présentation, en compétences relationnelles, dans la gestion de la dynamique d'équipe, de la qualité
• Pour mieux comprendre et analyser leurs succès et échecs antérieurs àla lumière des susdites meilleures pratiques et établir des plans d'amélioration pour des missions actuelles et futures.
• Pour acquérir une terminologie (un langage commun) et une meilleure compréhension des processus du management de projet et leurs interconnexions. Ceci sera très utile dans la communication avec les parties prenantes du projet et les autres chefs de projet.
• Rejoindre une communauté de professionnels passionnés par le management de projet.
• Augmenter leur valeur marchande car les chefs de projet certifiés sont très demandés. 
• Établir leur crédibilité de professionnels du management de projet (à l'intérieur et l'extérieur de leur organisation).
• Progresser dans la profession.
• Trouver un job dans une société qui valorise la management de projet

Pour les sociétés :

• Réaliser des projets dans les temps, budgets et périmètre avec une bien meilleur prévisibilité
• Assurer un bon niveau de capacité en management de projet et de l'expérience dans la société.
• Faciliter l'embauche des chefs de projets et leur rapide efficacité en tant que nouveaux embauchés.
• Établir un chemin de développement pour les chefs de projets internes
• Répondre à davantage d'appels d'offres pour lesquels avoir un chef de projet certifié est un préalable (ISO/IEC 17024 accréditations).
  

La méthode de la chaîne critique ou théorie des contraintes élaborée dans l'industrie mérite que nous nous y intéressions de très près en management de projet. Je vous brosse un portrait forcément minimaliste de ce que j'ai personnellement retenu d'une session de présentation réalisée par Éric Robin dans le cadre de PMI France Sud et à laquelle j'ai eu la chance de participater.

La chaîne critique, basée sur la théorie des contraintes, propose de nouvelles règles de gestion pour l'accès aux ressources critiques afin d'améliorer la performance globale de nos projets.

Comme nous le rappela le présentateur, le mode opératoire actuel est souvent celui-ci :

• Pour respecter les délais globaux, le management insiste pour que chaque tâche respecte le planning
• Pour respecter ces engagements, chaque responsable de tâches ajoute une marge de sécurité sur chacune de ses tâches
• L'avancement est mesuré en fonction du dépensé (temps et investissements) en rapport au reste à faire
• Les plannings sont de plus en plus détaillés aboutissant à une myriade de tâches individuelles
   

Mais ceci améliore-t-il réellement les résultats globaux du projet?

Pas nécessairement, et un effet inverse est même très souvent obtenu.

Tout d'abord parce que l'on ne peut ignorer qu'une tâche projet est difficile à estimer car il s'agit souvent de produire un livrable qui n'a jamais été réalisé auparavant.

Il y a donc une large différence entre une estimation réaliste et la réalité comme le rappelle les courbes ci-dessous.

Force est de constater que  l'approche que supporte le mode opératoire actuel induit des marges de sécurité très importantes lorsque l'on cumule des marges prises au niveau de chaque tâche.

 

Et en plus, elles sont gaspillées !

En effet, Éric nous rappela quelques-uns des syndromes classiques qui génèrent les gaspillages :

• La loi de Parkinson consiste à utiliser tout le temps imparti à une tâche.
  Le syndrome du calendrier consiste à attendre la date prévue pour démarrer une tâche même critique.
• Le syndrome de l'étudiant : conscient qu'il a plus de temps que nécessaire devant lui pour réaliser une tâche, l'étudiant en reportera le départ pour faire d'autres choses qui l'intéressent davantage.
• Le multitâche qui provoque des déperditions de concentration dues aux fréquents arrêts-reprises.
  

Quel est ce nouveau mode opératoire que nous propose la Théorie des Contraintes ?

Commençons par nous focaliser sur l'identification des ressources critiques (les maillons faibles, les goulets d'étranglement, les files d'attente qui s'allongent...) et calculons pour chaque projet, livrable et tâche qui consomment ces ressources les retours de valeur qu'elles produisent.

En marketing produit, le meilleur produit serait celui qui génère le plus de chiffre d'affaire au regard de l'heure de cette ressource critique. En management de projet, le meilleur planning est celui qui saura optimiser l'utilisation de ses ressources critiques.

Ensuite, recentrons-nous sur l'important qui, en matière de planning, est de respecter le délai global.

Pour se faire, nous:

• Intégrons au chemin critique (le « critical path ») les contraintes de ressources.
• Réduisons les marges de sécurité de chaque tâche et mutualisons les marges de sécurité dans un tampon de projet et des tampons auxiliaires.
• Réexaminons l'enchaînement des tâches des projets pour minimiser le multitâches.
• Et implémentons un nouveau suivi de projet qui reflétera notre nouvelle approche.

Il y a cinq Dimensions des prestations de Service que les Chefs de projet devraient garder à l'esprit quand ils fournissent des services de management de projet à leurs clients et équipes.

Commençons par une question simple : Pourquoi les clients changent-ils de prestataires ?

L'analyse à travers plusieurs industries montre que la réponse est :

• 15 % parce qu'ils ont trouvé un meilleur produit
• 15 % parce qu'ils ont trouvé un produit meilleur marché
• 20 % ont été ennuyés par trop peu de contact et d'attention individuelle
• 49 % parce que l'attention qu'ils ont reçue était de piètre qualité

Une des remarques que je préfère est de Tom Peters : "Plus de 2 défections sur 3 peuvent être attribuées à comment les gens ressentent leur interaction avec vous"

Aussi, je propose que les Chefs de projet adoptent comme objectifs de comprendre les cinq dimensions par lesquelles le Service est perçu par les clients, de reconnaître le besoin d'établir des mécanismes pour suivre et améliorer leur efficacité dans ces cinq dimensions et de le faire.

Au coeur de la Prestation de Service se trouvent les Besoins Clients. Et dans ce domaine : la Perception est la seule chose qui compte - Gérez la!

Nous devons nous concentrer sur ce que le client perçoit comme important. Et le client perçoit comment vous répondez à

ses besoins à travers 5 dimensions de service d'importances inégales.

Dimensions     Importance

1. Fiabilité                30 %
2. Réactivité             25 %
3. Assurance            20 %
4. Empathie              16 %
5. Livrables Tangibles  7 %

Prêtons une attention plus proche à ces dimensions.

1. Fiabilité 30 %

Définition : la capacité d'exécuter le service promis sûrement et précisément
Mesures (exemple de) : la résolution pleine et entière et du premier coup, le nombre de Problèmes à Répétition, la livraison dans les temps, les Engagements non tenus, les problèmes en Production après livraison.

2. Réactivité 25 %

Définition : l'empressement d'aider des clients et fournir un service rapide
Mesures (exemple de) : le Nombre de sonneries téléphoniques avant que nous ne décrochions, le délai pour retourner appels et courriers, les questions en suspend depuis longtemps.

3. Assurance 20 %

Définition : la connaissance et la courtoisie de vous-même et des membres de l'équipe de projet et leur capacité àtransmettre la confiance et la sérénité
Mesures (exemple de) : Surtout Subjectif, le nombre de questions semblables posées plusieurs fois, le nombre d'escalades.

4. Empathie 16 %

Définition : le souci du client, l'attention individuelle 
Mesures (exemple de) : Surtout Subjectif, le nombre d'appels de suivi au client, le nombre de propositions d'aide non sollicitées

5. Livrables Tangibles 7 %

Définition : l'apparence physique des équipements, membres de l'équipe et messages ou matériels de communication
Mesure : Très Subjectif

Alors, que pouvons-nous faire ?

Garder ces 5 dimensions à l'esprit et jouer sur nos forces :

• Compétences professionnelles et Expérience : connaissance du Métier et des Processus, des Outils et des Techniques, d'identification des Risques et leur management, la définition de périmètre et la gestion des changements, la planification et le suivi d'avancement, la mise en place de Contrats, la Résolution des problèmes...

• Compétences interpersonnelles: écoute active, Innovation, Bonne réactivité, Gestion des connaissances et partage d'Expérience, Fiabilité, Assurance, Leadership, Empathie, construction d'Équipe, management transverse.

En tant que chefs de Projet, nous sommes bien équipés pour fournir de superbes services tant que nous n'oublions pas de considérer chacun de nos interlocuteurs comme un Client (Membres de l'équipe, Partenaires, Fournisseurs, Clients, Direction, Sponsors...).

Comment aller plus loin ?

Concentrez-vous sur les cinq susdites Dimensions, suivez-les de manière systématique avec revues quotidiennes, définissez des plans d'amélioration, mettez les en oeuvre, partagez les choses qui marchent bien avec les autres...

La perception est la seule chose qui compte - gérez la! Et gardez à l'esprit que 60 % de la satisfaction du client est purement subjective.

 

Un véritable vade-mecum en somme, de la convergence utile, c'est-à-dire celles dont le but est de simplifier vraiment la vie de l'utilisateur mais aussi du gestionnaires informatiques et télécoms.

simplifier la vie de l'entreprise et de ses collaborateurs avec la convergence des télécommunications

La convergence des télécommunications consiste à fédérer des réseaux de communication habituellement séparés. Le but ? Simplifier l'usage des outils de communication et leur gestion par l'entreprise.  

 La convergence occupe l'avant-scène des salons professionnels et des médias, soulignant la transformation des modèles économiques, l'émergence de services novateurs et la simplification des échanges professionnels.  

... lire la suite en accédant à la médiathèque d'Orange Business Services

Si vous travaillez dans une entreprise ou administration qui utilise l'informatique (donc la plupart des entreprises et institutions) et que votre département informatique ne vous a pas encore parlé de méthode de développement agile, vous devriez très certainement leur demander pourquoi. S'ils l'ont fait, quelques concepts et la terminologie utilisés vous paraissent peut-être encore un peu flous. Ce bref billet a pour but de vous aider à apprivoiser les méthodes agiles qui permettent de développer de manière incrémentale de nouveaux logiciels. En effet, ces méthodes de développement Agile, telles que Scrum, structurent les approches par prototypage que nous connaissons et utilisons depuis bien longtemps. Comme je pense qu'une vidéo même en langue anglaise s'avérera plus efficace que du texte, je vous propose de commencer par les concepts Scrum en 7 minutes et 59 secondes. Cela se révélera certainement être un excellent investissement. L'auteur y passe en revue les fondamentaux: depuis la liste des besoins ("Product backlog") jusqu'au contenu de version ("Release backlog") en passant par les "Sprints" (découpage d'une version en plusieurs livrables). Il nous parle également de deux manières de contrôler l'avancement de tels projets: les "Burn Down charts" qui représentent visuellement le reste à faire pour terminer chaque livrable. Et l'intéressant concept des réunions journalières à faire debout ("daily standing meetings") pour continuer à progresser rapidement.

Suite à mon premier billet de la semaine dernière, j'ai reçu des demandes à propos des outils du chef de projet. Bien évidemment, je ne connais pas directement tous les outils du marché (d'ailleurs très nombreux). Je me bornerai donc dans cet article à essayer de donner des pointeurs utiles au chef de projet dans les choix de ses outils. Je dis bien leS outilS car les besoins sont multiples: Outils de planning de projet, de gestion des rapports d'activité, de collaboration, de gestion et de partage de document, de gestion de portefeuille de projet, de management des risques...Comparatifs de logiciel en management de projet :

Wikipedia: http://en.wikipedia.org/wiki/Comparison_of_project_management_software

Side-by-side comparison of project management software products: http://project-management-software-review.toptenreviews.com/

List of 287 project management software products: http://www.project-management-software.org/project/

Thirteen reviews of project management, bug tracking & customer software products: http://www.project-management-software.org/reviews.asp

Les meilleurs outils du PM selon Michael Wood sur Gantt Head avec une section spécifique en fin de document sur les outils d'enquêtes de satisfaction et score cards: http://www.gantthead.com/article.cfm?ID=241113

Outils de gestion de portefeuille de projets: http://www.gantthead.com/content/articles/239750.cfm

Liste de logiciels :

• Wikipedia: http://en.wikipedia.org/wiki/List_of_project_management_software
• Framasoft (outils collaboratifs): http://www.framasoft.net/rubrique383.html
• Gantthead (toutes catégories): http://www.gantthead.com/tools/
• Journal du Net: "Les outils de gestion de projet Open Source"  http://www.journaldunet.com/solutions/0610/061025-panorama-gestion-projets-open-source/1.shtml

Autres études:

• Gartner's magic Quadrant for IT Project and Portfolio Management
• IDC's MarketScape: IT Project and Portfolio Management Vendor Shares 

 

Si vous connaissez d'autres sources, n'hésitez pas à me les communiquer (via les commentaires) pour enrichir ce billet.